Integrare europeană

Administraţia publică din România
între europenizare şi rezistenţă la schimbare
 

AMANDA BOSOVCKI

The European Union’s requirements concerning the europeanization of public administration systems are frecquently expressed under the form of abstract rules and regulations, without any specifications regarding the actual arrangements and particular actions that should be taken at a national level. The European directives rarely prescribe specific organizational solutions. Thus, the formal incorporation of EU rules and regulations leaves enough space for local practices and organizational behaviours. This article analyses these duble standards and antagonical tendencies of public organizations, in the realm of europeanization and reform of Romanian public administration.

Keywords: public administration, local practices, Europeanization, Romania public administration

Aderarea României la Uniunea Europeană la 1 ianuarie 2007 a consfinţit cea mai importantă schimbare pe care sistemul socio-politic românesc a cunoscut-o din 1989 şi până astăzi. Procesul integrării europene constituie un factor de schim­bare care a fost şi continuă să fie unul complex şi de anvergură, vizând adaparea la standarde europene şi mobilizarea tuturor capacităţilor administrative, economice, politice şi sociale ale României în direcţia optimizării procesului de europenizare.

Europenizarea administraţiei pu­blice din România a cunoscut până în acest moment un traseu sinuos, efectele concrete fiind relativ puţin vizibile în ciuda unor proiecte de reformă administrativă şi a unei legislaţii în domeniu care a căutat şi continuă să caute să se alinieze standardelor spaţiului comunitar european. Cerinţele Uniunii Europene sunt deseori formulate sub forma unor principii şi reguli abstracte, fără specificaţii legate de aranjamentele şi acţiunile particularizate la nivel naţional. Directivele europene prescriu foarte rar soluţii organizaţionale sau organi­zatorice specifice¹. Încorporarea for­­mală a regulilor lasă deci foarte mult spaţiu liber pentru soluţii şi practici locale. Cele mai influente teorii pro-europeniste pornesc de la prezumţii deseori nerealiste de tipul:
1) relaţiile formale şi funcţionale creează cuplări strânse între nivelul european şi cel naţional;
2) există un grad ridicat de corespondenţă între regulile formale ale UE şi organizarea şi comportamentul la nivel naţional;
3) există un control european de sus în jos al schimbării la nivel naţional².

Aceste teorii ale integrării nu problematizează în niciun fel pattern-urile complexe şi contradictorii de la nivel naţional. Pe de altă parte, cei care au studiat legile şi regulamentele sau politicile publice mai degrabă decât integrarea, au fost capabili să sesizeze tensiunile dintre cele două niveluri, dintre structurile formale şi comportamentul efectiv, precum şi dinamica la nivel naţional în rapot cu integrarea europeană. Capacităţile administrative de implementare a normelor şi legislaţiei europene sunt afectate nu doar de resursele financiare ci şi de eficienţa şi calitatea structurilor şi practicilor organizaţionale. Această forţă a birocraţiei este determinată de o serie de aspecte. În primul rând, ea depinde de măsura în care birocraţiile naţionale pot să-şi îndeplinească funcţiile cu un anumit grad de autonomie faţă de presiunea politică. În special în ţările în curs de transformare aşa cum este şi România, care au fost caracterizate de schimbări rapide în guvern, o anumită stabilitate birocratică şi independenţă faţă de evoluţiile politice trebuie să fie privite în calitate de precondiţii importante pentru asigurarea continuităţii în adaptarea la cerinţele Uniunii Europene. Prin contrast, ţările cărora le lipseşte efectul de amortizare al unei birocraţii autonome, puternic dezvoltate, există o probabilitate mai mare ca o schimbare la nivel guvernamental să producă efecte negative în raport cu formularea politicilor publice şi funcţiile administrative cotidiene. În al doilea rând, forţa birocratică creşte pe măsură ce activităţile administrative se bazează pe reguli şi legi clar specificate. În al treilea rând, responsabilitatea este în general văzută ca fiind un factor crucial care creşte calitatea şi eficienţa autorităţilor administrative. Prin urmare, s-ar putea afirma că, cu cât este mai puternică birocraţia în termeni de autonomie, responsabilitate şi specificaţii legale clare ale comportamentului administrativ, cu atât ţara respectivă va fi capabilă să se alinieze mai repede şi mai bine la politicile şi legile comunităţii europene³. Hille şi Knill⁴, într-un studiu privind implementarea acquis-ului comunitar în statele candidate la aderare în intervalul 1999-2003, apreciau că variabilele independente de care depind variaţiile în alinierea la standardele europene a ţărilor în curs de aderare sunt capacităţile şi constrângerile politice, capacităţile financiare guvernamentale şi forţa generală a birocraţiei.

Reforma administrativă din România în perioada de pre-aderare

În România, reforma administraţiei publice continuă să reprezinte una dintre principalele provocări în vederea eficientizării acestui proces de integrare europeană. Chiar dacă nu a beneficiat în perioada de pre-aderare de un capitol de sine stătător în cadrul acquis-ului comunitar la a cărui norme şi standarde România a trebuit să se alinieze până în ianuarie 2007, reforma administraţiei publice a fost un domeniu urmărit cu mare rigoare şi interes de către forurile europene de resort. În acest sens Comisia Europeană, aşa cum a afirmat în Raportul anual de ţară din 2005, a recunoscut progresele înregistrate de către autorităţile române în ceea ce priveşte consolidarea cadrului instituţional şi a recomandat, în mod evident, să fie depuse eforturi substanţiale în procesul de reformă a administraţiei publice. În mai 2004, Guvernul României a lansat „Strategia actualizată privind Accelerarea procesului de reformă a administraţiei publice”, aceasta fiind implementată în perioada 2004-2006. Pentru ca priorităţile şi obiectivele cuprinse în această strategie să poată contribui la îmbunătăţirea calităţii administraţiei publice române era necesară o foarte bună coordonare şi corelare a politicilor şi strategiilor elaborate de instituţiile publice româneşti, precum şi stabilirea unor mecanisme de monitorizare a implementării lor. Noul guvern, cu toate că a insistat pe continuitatea politicii şi strategiei anterioare, a întreprins relativ puţine activităţi în acest domeniu. Aceasta a fost principala critică formulată în Raportul de monitorizare al Comisiei Europene din 2005: în ceea ce priveşte reforma administraţiei publice, s-au înregistrat progrese mici, în ciuda unei strategii sectoriale promiţătoare referitoare la reforma instituţională, adoptată la sfârşitul anului 2004⁵.

Prin Decizia nr. 306 din 14 aprilie 2005, Guvernul României a aprobat Strategia actualizată privind reforma instituţională a Ministerului Administraţiei şi Internelor pentru 2005-2006” (actualizată în baza unei analize a resurselor umane şi financiare, precum şi a acţiunilor descrise în

Programul de Guvernare pentru 2005-2008). Scopul acestei strategii actualizate a fost să creeze o instituţie funcţională, aliniată la realităţile naţionale şi la instituţiile similare din UE. Strategia prevede noile instrumente de accelerare a reformei instituţionale a MAI (actualmente MIRA⁶), iar ca priorităţi principale au fost identificate: consolidarea capacităţii administrative a ministerului; înfiinţarea unui sistem eficient de prevenire şi combatere a corupţiei; consolidarea capacităţii de elaborare a unor politici publice coerente în domeniul lor de activitate; atingerea obiectivelor şi a obligaţiilor specifice convenite în cadrul Capitolului 24 „Justiţie şi Afaceri Interne”, respectând termenele limită. În ceea ce priveşte reforma administraţiei publice au fost identificate, cu precădere, următoarele priorităţi: întărirea rolului prefectului de coordonare a procesului de deconcentrare a serviciilor publice şi de asigurare a unui sistem de management integrat pentru serviciile publice deconcentrate din ministere; procesul de schimbare a prefecţilor şi subprefecţilor în înalţi funcţionari publici; consolidarea parteneriatului între minister şi asociaţiile administraţiilor publice locale; elaborarea şi adoptarea Cartei Serviciilor Publice – care să includă principalele standarde de calitate şi principii privind furnizorii de servicii publice; un nou sistem de salarii pentru funcţionarii publici; activităţi de promovare a celor mai bune practici UE în domeniul administraţiei publice.


Euro-optimism şi managementul public al cunoaşterii       

Pentru analiza caracteristicilor procesului de reforma şi a comportamentului unor actori cheie, în 2005 s-a organizat în România, la comanda Institutului European din România⁷, un studiu sociologic la nivelul administraţiei publice centrale şi locale derulat pe parcursul lunilor iulie şi august 2005. Eroarea estimării parametrilor la nivelul populaţiilor de referinţă a fost de 1.2%, în cazul primului eşantion, şi de 1.8% pentru al doilea eşantion. Cercetarea a vizat trei eşentioane reprezentative:
– un eşantion la nivelul primarilor localităţilor;
– un eşantion la nivelul reţelei naţionale de modernizatori (grupuri de monitorizare a reformei constituite la nivelul ministerelor şi judeţelor);
– un eşantion la nivelul consilierilor de preaderare din ministere şi agenţii (pentru acest eşantion s-a derulat numai faza pilot urmînd ca în perioada imediat următoare să fie aplicat chestionarul).

Printre principalele concluziile ale acestei cercetări s-a numărat şi aceea conform căreia procesul de reformă a administraţiei publice, atât la nivelul aparatului tehnic, cât şi la nivelul aleşilor locali este perceput ca un proces care nu a adus transformările aşteptate. Astfel, 50% dintre primari aveau o opinie nefavorabilă cu privire la schimbările din administraţia publică, în timp ce 36.4% dintre modernizatori considerau că administraţia publică este supusă unui proces de reformare într-o mică măsură. Reprezentanţii primăriilor considerau procesul de integare în structurile Uniuni Europene deosebit de benefic pentru dezvoltarea locală într-o perspectivă imediată. Mai mult de 80% dintre primari considerau în anul 2005 că, în perspectiva următorilor cinci ani, procesul de integrare va avea influenţe pozitive la nivelul localităţilor pe care le reprezintă, în timp ce proporţia scepticilor era de doar 17.8%. Din păcate optimismul manifestat de primari asupra efectelor pozitive ale acestui proces nu este dublat şi de o pregătire pe măsură a autorităţilor locale şi a agenţilor economici pentru utilizarea fondurilor structurale. Mai mult, la nivelul administraţiilor locale nu există preocupări pentru determinarea necesarului de pregătire a aleşilor şi a agenţilor locali în accesarea şi utilizarea acestor fonduri (15% dintre primarii intervievaţi nu au putut să-şi formuleze o opinie asupra acestui subiect).

Aceste rezultate s-au regăsit şi în anul 2007 în cadrul unei cercetări calitative la nivelul administraţiei publice locale din mediul rural şi urbanul mic din România, realizată de Metro Media Transilvania la comanda Agenţiei pentru Strategii Guvernamentale⁸. Conform datelor obţinute s-a constatat un nivel redus de informare a autorităţilor locale cu privire la accesarea şi mecanismele de implementare a fondurilor europene, cunoştiinţele acestora rezumându-se la aspecte cu un grad maxim de generalitate şi fără relevanţă practică. La aproape un an de la aderare, autorităţile locale continuă, se pare, să mizeze aproape exclusiv pe informaţiile şi cunoaşterea mecanismelor specifice fondurilor pre-aderare, fapt ce atrage riscul unor eşecuri majore în elaborarea de proiecte eligibile, conform noilor criterii şi cerinţe specifice fondurilor europene.

Mai mult, se poate constata că la nivelul administraţiei publice din România nu putem vorbi de o distanţă semnificativ mai mică între gradul de euro-optimism şi nivelul de cunoaştere a realităţii şi proceselor pe care integrarea europeană le presupune, comparativ cu situaţia la nivelul populaţiei României în general, aşa cum reiese aceasta din datele celor mai recente eurobarometre. Astfel, conform Eurobarometrului numărul 66 din toamna anului 2006, ponderea persoanelor neinformate sau cu foarte slaba informare asupra Uniunii Europene era de 42% în România, comparativ cu 23% în UE15 şi 19% în NSM⁹. Concomitent cu nivelul extrem de redus de informare, românii îşi mentin nivelul foarte ridicat de încredere în Uniunea Europeana. Este, practic, acelaşi scor de încredere de aproximativ două treimi, pe care l-au avut şi în primăvara anului 2006: puţin sub nivelul înregistrat în Slovenia (70%) şi la un procent aproximativ egal cu cel din Grecia (65%). Împreună cu bulgarii şi lituanienii ne menţinem în grupul ţărilor care au cel mai redus scor de neîncredere. Acestui grup de minimă neîncredere i se asociază din toamna anului 2006 si Estonia împreuna cu Slovenia.

Evaluarea standardizată a performanţelor administraţiilor publice din spaţiul comunitar – Cadrul Comun de Evaluare

Într-un articol referitor la managementul eficient al cunoaşterii, Klein¹⁰ a sugerat faptul că motivul cheie pentru care deseori schimbările organizaţionale eşuează este acela că nu se alocă o gândire strategică suficientă comunicării raţiunii pentru care are loc schimbarea, progresul şi impactul acestei schimbări asupra organizaţiei. Cheia pentru un management al schimbării performant ar consta în înţelegerea potenţialelor efecte pe care iniţiativa de schimbare le-ar putea avea asupra tuturor celor implicaţi. Este important să se anticipeze şi să se înţeleagă posibilele reacţii pe care angajaţii ar putea să le aibă în raport cu schimbarea propusă. Depăşirea rezistenţei la schimbare în orice organizaţie şi obţinerea încrederii managementului superior sunt elemente critice pentru implementarea cu succes a oricărei iniţiative de management al cunoaşterii. Mei, Lee şi Al-Hawamdeh¹¹ susţin că soluţia o reprezintă designul unei strategii comunicaţionale ca parte integrantă a strategiei de management al cunoaşterii.

Raţiuni strategice şi de eficientizare a managementului public a condus se pare, la nivelul comunităţii europene, la crearea unui instrument standardizat de evaluare a calităţii managementului public şi organizării structurilor administrative din statele europene, instrument denumit generic Cadrul Comun de Evaluare, prescurtat CAF (Common Assesment Framework).

Common Assessment Framework – CAF este un instrument de măsurare a performanţelor unei organizaţii, prin stabilirea unei analize diagnostic. Acest instrument, conceput în anul 2000 de către Grupul Inovativ pentru Servicii Publice (IPSG) de la nivelul Comisiei Uniunii Europene, a cunoscut o versiune pilot în mai 2000 iar o primă versiune revizuită a fost lansată în 2002. A fost creat chiar şi un centru de resurse CAF la Insitutul European de Administraţie Publică din Maastricht. În perioada 2000-2005, circa 900 de administraţii publice europene au utilizat CAF pentru a optimiza funcţionarea organizaţiilor. Un ineters deosebit faţă de acest instrument a fost manifestat şi din afara graniţelor UE şi anume din China, Oreintul Mijlociu, Republica Dominicană şi Brazilia¹².

CAF este un instrument uşor de utilizat, disponibil gratuit şi destinat să sprijine organizaţiile din sectorul public european în utilizarea tehnicilor de management al calităţii în vederea îmbunătăţirii performanţei organizaţionale. CAF oferă un cadru de autoevaluare care din punct de vedere conceptual este similar modelelor tipice mult mai celebrului TQM (Total Quality Management) şi cu precădere Modelului de Excelenţă al Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii (EFQM), dar care este special construit pentru organizaţiile din sectorul public, luând în considerare caracterisiticile specifice acestora. Cadrul Comun de Evaluare are patru mari obiective:
– să introducă în administraţiile publice principiile TQM şi să le ghideze gradual în sensul utilizării şi înţelegerii autoevaluării, pornind de la actualul „Plan-Do”( „Planifică – Realizează”) la ciclul complet de tipul „Plan–Do–Check–Act” („Planifică-Realizează-Verifică-Acţionează);
– să faciliteze autoevaluarea organizaţiilor publice cu scopul de a se ajunge la o diagnoză organizaţională şi la acţiuni de optimizare;
– să acţioneze ca o punte de legătură între diferite modele utilizate în managementul calităţii,
– să faciliteze învăţarea de standarde şi repere comparative între organizaţiile din sectorul public.

Modelul CAF¹³ are la bază 5 criterii şi 4 rezultate care se conturează ca indicatori majori ai eficienţei organizaţionale şi calităţii managementului public:

În 2005, la 5 ani de la apariţia instrumentului la nivelul Uniunii Europene, Institutul European de Administraţie Publică a publicat un raport din care s-a putut observa foarte clar gradul de extindere al implementării CAF în spaţiul comunitar dar şi în ţări care la acea dată nu erau membre ale Uniunii Europene. Conform raportului, CAF a fost implementat în circa 27 de ţări, fie cu caracter de recomandare, voluntar sau obligatoriu, după cum se poate observa din tabelul următor:

Gradul de utilizare a CAF în diferite ţări, arăta în anul 2005 în felul următor:

Studiul din 2005 s-a bazat pe 131 chesionare completate de organizaţii din 22 de ţări, ceea ce confirmă faptul că modelul CAF se bucură de o utilizare tot mai vastă la toate nivelurile sectorului public în spaţiul european.

Conform acestui studiu, organizaţiile au ajuns în urma evaluării prin CAF la concluzia necesităţii optimizării următoarelor activităţi organizaţionale¹⁴:

În România, acest instrument a fost aplicat în fază pilot în cursul anului 2004, la nivelul a nouă direcţii din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor şi ANFP. Cu sprijinul reţelei naţionale de modernizatori s-a dorit extinderea aplicării acestui instrument la nivelul ministerelor, consiliilor judeţene, prefecturilor, precum altor instituţii publice interesate.

În cadrul studiului iniţiat de Institutului European din România în anul 2005, pe baza rezultatelor obţinute la nivelul reţelei, a rezultat că extinderea aplicării acestui instrument este foarte lentă. Astfel, la mijlocul anului 2005, aproape trei pătrimi din ministere, prefecturi şi consilii judeţene nu îl aplicaseră în faza pilot.

Fig. Aplicarea CAF-ului la nivelul instituţiilor¹⁵

În acest context, Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP) a demarat, în septembrie 2005, procesul de implementare a CAF în cadrul instituţiilor publice, proces devenit obligatoriu şi care a presupus mai multe etape:

- etapa de promovare si conştientizare a importanţei si utilităţii acestui instrument de auto-evaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice. Această etapă a demarat cu elaborarea unor materiale de prezentare a CAF-ului: broşura si ghidul de implementare CAF. Campania de promovare a instrumentului CAF a avut drept punct de pornire o sesiune de prezentare dedicată prefecţilor si subprefecţilor – în cadrul programului de formare specializată pentru înalţii funcţionarii publici, program de formare ce s-a derulat la Institutul Naţional de Administraţie (INA).

Proiectul a vizat, în primul rând, constientizarea nivelului de conducere din instituţiile publice de importanţa si utilitatea acestui instrument. Campania de promovare a continuat cu instruirea a câte 2 funcţionari publici din fiecare instituţie prefecturală si consiliu judeţean. Rezultatul a constat în instruirea unui număr de 235 funcţionari publici de conducere si execuţie, 30 de instituţii publice care au solicitat implementarea CAF, din care 24 instituţii prefecturale, 5 consilii judeţene si 1 serviciu public deconcentrat (Direcţia pentru Agricultură si Dezvoltare Rurală). Astfel, conform raportărilor UCRAP¹⁶, până la data de 13 decembrie 2006, 23 instituţii publice au derulat procesul de auto-evaluare, identificând observaţiile favorabile si nefavorabile, precum si căile de acţiune în vederea îmbunătăţirii si eficientizării modului de derulare a activităţilor lor. Fiecare proces s-a încheiat cu un raport de implementare, raport ce a fost prezentat echipei de conducere si pe baza căruia s-a întocmit un plan de acţiuni.

Principalele domenii pentru care au fost propuse acţiuni de îmbunătăţire sunt:
– Comunicarea internă (elaborare draft al strategiei de comunicare internă, creare intranet, introducerea sistemului integrat de gestiune a documentelor)
– Planificare strategică (revizuirea Programului Multianual de Modernizare - PMM)

Conform datelor furnizate în anul 2006 de către Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice din cadrul Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, implementarea CAF la nivelul unor insituţii publice centrale şi locale româneşti a condus la următoarele rezultate pentru fiecare criteriu şi rezultat al modelului în parte:

Fig. Rezultate implementare CAF în România - 2006¹⁷

La nivelul Uniunii Europene, rezultatele în anul 2000, repsectiv 2002, arătau după cum urmează¹⁸:

O comparaţie între rezultatele CAF din 2000 şi 2002 furnizate de către Institutul European de Administraţie Publică şi rezultatele din România în 2006 furnizate de UCRAP din cadrul Ministerul Internelor şi Reformei Administrative ne permite să observăm diferenţe sensibile în modul de autoevaluare organizaţională la nivel european comparativ cu felul în care organizaţiile publice din România îşi percep funcţionarea, competenţele, calitatea managementului şi îndeplinirea rezultatelor expectate la nivel organizaţional. Astfel, pentru fiecare dintre cele 5 criterii şi 4 rezultate în parte, organizaţiile româneşti s-au punctat în anul 2006, în medie cu 0.2-0.3 puncte peste media obţinută la nivelul celorlalte state europene în anul 2002.

Este de remarcat totuşi faptul că există o serie de similitudini între rezultatele europene şi cele româneşti, scorurile cele mai mici înregistrându-se în ambele cazuri la capitolul rezultate, şi cu precădere pe dimensiunea rezultate privind satisfacţia personalului. În ceea ce priveşte pârghiile, putem observa că dacă la nivelul comunităţii europene administraţia publică se autoevaluează ca fiind foarte puternic rezistentă la schimbare, scorurile pentru acelaşi criteriu (managementul schimbării şi al proceselor) sunt mai mari în cazul administraţiei publice româneşti. Comparaţia datelor trebuie făcută însă cu precauţie, din cauza numărului relativ redus de organizaţii publice suspuse analizei în cazul României şi din cauza momentelor temporale diferite în care s-a realizat evaluarea. În ciuda acestor impedimente în calea unei analize comparative, tendinţa organizaţiilor publice româneşti de a se supra-aprecia în ceea ce priveşte eficienţa organizaţională şi capacitatea de adaptare la schimbare este destul de evidentă, cu atât mai mult cu cât anul de preaderare 2006 a reprezentat pentru reforma administraţiei publice româneşti un moment similar celui cu care s-au confruntat celelalte noi state membre ale Uniunii Europene în anul 2002¹⁹. Cert este că, atât la nivel european cât şi în România, aplicarea CAF indică un nivel mediu de eficenţă şi calitate a managementului public, cu probleme majore în zona managementului schimbării dar şi a planificării strategice şi a capacităţii de diseminare a cunoştiinţelor şi informaţiilor.

Urmărind rezultatele obţinute cu ajutorul instrumentului CAF de auto-evaluare şi diagnoză organizaţională, se poate constata că la nivelul diferitelor administraţii publice din spaţiul european cheia pentru identificarea, evaluarea şi optimizarea proceselor într-o organizaţie din sectorul public ar trebui să fie reprezentată de contribuţia şi eficienţa acestei organizaţii în raport cu misiunea şi obiectivele instituţionale fixate. Caracterul proceselor în instituţiile publice pot varia foarte mult, de la activităţi relativ abstracte cum ar fi sprijinul acordat dezvoltării unor politici publice sau legiferarea activităţilor economice, la activităţi foarte concrete de tipul serviciilor publice directe. În toate cazurile însă, o organizaţie ar trebui să fie capabilă să identifice procesele cheie pe care le îndeplineşte pentru a furniza rezultatele şi output-urile aşteptate şi a asigura un management al schimbării performant, care să rezide în generarea schimbărilor necesare într-o organizaţie şi gestionarea dinamicilor schimbării prin organizarea, implementarea şi comunicarea acesteia.

Concluzii

Hussein Kassim²⁰ apreciază că există cel puţin trei modalităţi prin care Uniunea Europeană afectează administraţiile publice naţionale. În primul rând, administraţiile naţionale au, dincolo de misiunea lor naţională, un nou rol important în calitate de agenţi de implementare a normelor europene. În al doilea rând, un alt tip de impact al UE asupra administraţiilor naţionale vizează politicile publice. Ca o consecinţă a deciziilor legislative sau juridice adoptate la nivel european, administraţiile statelor membre pot fi nevoite să modifice sau să abandoneze politicile publice existente, să modifice sau să renunţe cu totul la anumite instrumente tradiţionale sau să reorganizeze structuri şi proceduri. Această stare de fapt poate genera capacităţi administrative diminuate sau accentuate, sau se poate manifesta sub forma unor schimbări majore la nivel de relaţionare cu actorii publici sau privaţi.

Un al treilea potenţial efect vizează adaptarea administraţiilor naţionale ca o consecinţă a implicării sale practice la nivel european în procesul de luare a deciziilor. Administraţiile naţionale au fost încurajate să dezvolte mecanisme care să sprijine participarea şi să coordoneze activitatea oficialilor naţionali în structurile Uniunii Europene. Cu toate că nevoia de coordonare porneşte de la Bruxelles, felul în care statele membre au răspuns solicitărilor ce le-au fost adresate în acest sens au fost croite în funcţie de caracteristicile structurale ale sistemelor politice naţionale. „În acest context, este mai degrabă adecvat să vorbim despre domesticizare decât despre europenizare”²¹. Din acest motiv este extrem de dificil de găsit o dovadă a convergenţei în jurul unei paradigme administrative singulare la nivelul Uniunii Europene.

Integrarea europeană a României, până de curând tradusă aproape exclusiv în termenii aderării la comunitatea europeană, nu a fost decât tangenţial abordată din perspectiva acestui proces de domesticizare, de „românizare” a unui sistem aparent standardizat şi convergent la nivelul statelor membre. Integrarea României în Uniunea Europeană a devenit obiect de cunoaştere ştiinţifică doar în măsura în care miezul dezbaterii viza problemele întâmpinate de ţara noastră în alinierea la standardele europene şi implementarea legislaţiei şi normelor comunitare. Perspectiva a fost întotdeauna una comparativă, s-au urmărit tendinţe şi distanţe între realitatea socio-politică şi economică în schimbare din România şi cea dezirabilă din perspectiva Comisiei Europene. Miza pare a fi de fiecare dată acest tip ideal de stat european, un nucleu dur în jurul căruia statul român, în calitate de membru UE trebuie să graviteze, variabila măsurată fiind aproape fără excepţie gradul de reuşită sau eşec al României în a-şi configura mecanismele şi procesele cât mai aproape de acest ideal tip weberian.

O repoziţionare teoretică şi conceptuală apare în acest context ca fiind nu doar utilă dar chiar necesară. Integrarea Europeană privită ca factor major de schimbare a unei configuraţii socio-politice, economice şi administrative date, în cazul nostru cea a României, permite identificarea răspunsurilor formale dar şi informale ale realităţii asaltate de agentul de schimbare, a efectelor intenţionate dar mai ales a efectelor perverse pe care schimbarea le produce asupra acestei realităţi şi felul în care aceasta se reconstruieşte pe sine în funcţie de factorul de schimbare. Perspectiva etică²² asupra sistemelor şi proceselor majore pe care şi le construieşte un stat aflat în proces de integrare europeană va fi în acest fel dublată, completată sau contrazisă de o perspectivă emică, în care nucleul dur al reprezentării ştiinţifice nu mai este tipul ideal de stat european ci realitatea puternic particularizată şi personalizată a unei ţări asupra căreia acţionează un factor major şi complex de schimbare denumită generic integrare europeană.

Bibliography

Andersen, Svein, S., 2003 – „The Mosaic of Europeanization” ARENA-conference, University of Oslo, http://www.arena.uio.no/publications/wp04_11.pdf;
Eurobarometrul 66. Opinia publica în Uniunea Europeană - toamna 2006, http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/eb/eb66/eb66_en.htm;
Hille, Peter; Knill, Christop; 2006 – „It’s the Bureaucracy, Stupid: The Implementation of the Acquis Communautaire in EU Candidate Countries, 1999-2003” în European Union Politics, Sage Publications;
Iluţ, Petru, 1997 – Abordarea calitativă a socioumanului, Polirom, Iaşi.
Kassim Hussein, 2003 – „The European Administration: Between Europeanization and Domestication” în Governing Europe, EdituraOxford Scholarship Online Monographs;
Marius Profiroiu – coordonator, Tudorel Andrei, Dragos Dinca, Radu Carp, 2005 -„Reforma administraţiei publice în contextul integrării europene” (Raport intermediar), www.ier.ro;
Staes, Patrick; Thijs, Nick, 2005 - „Quality Management on the European Agenda” în EIPASCOPE 2005/1, http://www.eipa.nl/en/eipascope/show/&tid=10
Stoffels, Ann, 2006 – „Registration of CAF users- February 2006”, www.eipa.eu
Yeo Ming Mei; Seow Ting Lee; Suliman Al-Hawamdeh, 2004 – „Formulating a Communication Strategy for Effective Knowledge Sharing” în Journal of Information Science, 30 (1), Sage Publications;
www.infoeuropa.ro
www.eipa.eu
www.mira.ro
www.publicinfo.ro

AMANDA BOSOVCKI - Doctorand în Sociologie, Universitatea „Babeş-Bolyai" Cluj-Napoca, master în Comunicare Socială şi Relaţii Publice la aceeaşi universitate. Expert, Agenţia pentru Strategii Guvernamentale, Guvernul României.

 sus