Cadrul conceptual

Organizaţiile sunt o variabilă constantă a societăţii umane și o constantă indispensabilă într-o societate globalizatoare. Fiecare act al nostru este dependent de organizaţii. Indiferent de tipul acţiunii (serviciu, caritate, luări de poziţii, atribuţiuni diverse) acestea depind de existenţa organizaţiilor. Suntem într-o inconștientă dependenţă de organizaţii. Organizaţiile ne ghidează viaţa, ne pregătesc pentru viaţă, ne condiţionează, ne inspiră și practic ne acompaniază viaţa. Organizaţiile acţionează sistematic în vieţile noastre și suntem în permanenţă membrii unei organizaţii. Organizaţiile au prezenţă ușor insinuantă care tinde să domine societatea chiar fără a lăsa impresia că vor s-o facă.

Analiștii au propus o multitudine de definiri legate de ce este și ce înseamnă organizaţia. Definirile organizaţiilor sunt dependente de evoluţia domeniilor de cercetare, de apariţia unor noi domenii interdisciplinare, de schimbarea formelor organizaţionale existente etc. Limitările impuse de anumite definiri pot induce idei parţial validate de realitatea socială. Definiţiile existente pot fi sistematizate sau reunite sub anumite cadre ale definirilor. În acest context, organizaţia reprezintă grupuri structurate sau o unităţi sociale centrate pe anumite obiective specifice.

O definire care surprinde chintesenţa organizaţională este aproape imposibil de formulat datorită scopurilor existenţei, diversităţii, complexităţii și adaptării permanente la mediul tehnologic „nici în literatura consacrată analizei organizaţionale nu vom găsi o modalitate unică de raportare la organizaţii și cu atât mai puţin ne putem aștepta la o definiţie unitară sau acceptată de toţi analiștii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiţiilor în funcţie de perspectiva, fie ea sociologică, ecologică, economică, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizate organizaţiile. Pe de altă parte, însăși evoluţia analizei organizaţionale a consacrat noi modalităţi de definire a organizaţiilor, în funcţie de contribuţiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice“[1].

Organizaţiile pot fi considerate preponderent sisteme deschise adaptative dar parţial și sisteme închise. Organizaţiile sunt un sistem deschis prin faptul că interacţionează cu mediul în care își desfășoară activitatea. Ca exemple din această categorie de organizaţii pot fi enumerate școlile, corporaţiile, spitalele, bisericile etc. Organizaţiile ca sisteme complet închise au o mică probabilitate de existenţă deoarece propriile structuri si mentalităţi vor fi tributare vectorilor din mediul unde își desfășoară activitatea. De aici rezultă că organizaţia trebuie analizată în propriul context unde se creează sinergie sau breșe culturale de influenţare reciprocă și deci nu putem admite existenţa unui sistem complet închis.

Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa“ invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia și energia necesare pentru evoluţie[2].

În viziunea lui Hofstede, culturile organizaţionale au pătruns în fiecare colţ al societăţii noastre. Asemănător cu softurile computerelor, cultura funcţionează ca un software mental pentru om, și în același timp joacă un rol important în modul nostru de a simţii, gândi și de a acţiona[3]. Cultura organizaţională reprezintă personalitatea organizaţiei, felul în care ea funcţionează. În termenii limbajului neacademic, cultura organizaţională poate fi înţeleasă prin „cum facem noi lucrurile pe aici“.

Globalizarea înţeleasă ca și teorie „sugerează că cultura globală este promovată de o serie de dezvoltări sociale și culturale… apariţia unor patternuri globale ale consumului și consumerismului; cultivarea unor stiluri de viaţă cosmopolitane“ iar „globalismul presupune o nouă conștiinţă a lumii ca spaţiu unitar“[4]. Globalizarea poate apărea ca un fenomen care se desfășoară la nivel macro și ușor distant. De facto, fenomenul se manifestă ca o problemă la nivel micro care are un impact asupra vieţii de zi cu zi. Identitatea și exprimarea experienţei culturale sunt condiţionate de vastul proces al globalizării.

Termenul „globalizare“ a fost dezvoltat pentru a sublinia realităţile lumii noastre, și anume: internaţionalizarea pieţelor de bunuri și servicii, precum și apariţia și proliferarea de companii multinaţionale implicate în dezvoltarea comprehensivă a spaţiilor financiar, de producţie, marketing și management. Procesele globalizării sunt o componentă vitală a economiei mondiale contemporane care astfel determină modalitatea de abordare a socialului și a resursei umane.

Cum influenţează globalizare cultura organizaţională?

În contextul actual, organizaţiile contemporane alături de economia contemporană sunt abordate ca un tot unitar. Organizaţiile nu pot exista izolate, nu poate supravieţui în afara unei reţele mai extinse stabilită la toate nivelurile iar scopul existenţei lor este „pentru a servi necesităţilor oamenilor (și nu invers)“[5]. Economia mondială și implicit organizaţiile sunt privite ca un sistem unitar, ca un întreg compus din părţi mai mici sau mai mari, mai mult sau mai puţin dezvoltate. Astfel o parte din deciziile locale trebuie luate în funcţie de tendinţa generală impusă de procesele globalizării.

Cultura organizaţională suportă influenţe masive din interacţiunea care se creează între state, organizaţii (corporaţii), persoane aflate în mobilităţi de serviciu cu influenţe și trăsături culturale diferite. Societatea noastră este martora unei sinergii concentrate pe stabilirea unor elemente culturale ce au un caracter de universalitate și de uniformizare fără să ţină cont de specificul unei anumite zone geografice sau a unui anumit grup local. În situaţia dată, factorii decidenţi din cadrul structurilor organizatorice își vor trata organizaţia și cultura organizaţională proprie, asemenea unei piese într-un mozaic multinaţional. Lumea este privită ca o sursă de potenţial nelimitat cu noi furnizori și noi produse într-un cadru menit să amplifice competivitatea organizaţională. „Globalizarea este profitabilă pentru corporaţiile multinaţionale care integrează în reţelele proprii sistemele de producţie internaţională.“[6]

Într-o anumită organizaţie, propria cultura este identificabilă cu personalitatea umană. Canalele ei de transmitere sunt variate, în funcţie de tipul sistemului prezent, cum ar fi: o ţinută specifică, reguli nescrise, limbaje speciale sau anumite jargoane care facilitează comunicarea între membrii organizaţiei, standarde de etică socială, morală și de comportament. Cercetările asupra elementelor culturilor sau sub-culturilor organizaţionale indică faptul că organizaţiile sunt percepute ca având caracteristici unice și care au stabilitate în timp. Tocmai aceste elemente stabilizatoare din perspectiva internă sunt modificate sub influenţa factorilor globalizării. Cultura organizaţională transpare din istoria organizaţiei, din tipul de activitate, din priorităţile și specificul persoanelor implicate și se adaptează la mecanismele generale ale globalizării. Cultura organizaţională într-un anume sens, reprezintă armonizarea sau egalizarea valorilor individuale în vederea orientării lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. În lipsa de alte instrumente consacrate cultura organizaţională poate reprezenta un ghid pentru persoanele din cadrul organizaţiei.

Globalizarea forţează schimbarea și adaptarea exterioară sau interioară. Din acest punct de vedere globalizarea obligă la reconsiderarea conceptelor de cultură organizaţională și de identitate culturală. Fenomenele legate de adaptare la procesul globalizării, internaţionalizării și la așa numită „undă“ a mondializării pot fi identificate ca fenomene ale transculturalităţii. Organizaţiile sunt considerate un organism viu, care reacţionează la schimbările de mediu încercând în același timp să profite de aceste schimbări. „Teoria contemporană a globalizării susţine că aceasta cuprinde două procese complet contradictorii – de omogenizare și diferenţiere –, că există o interacţiune completă între localism și globalism, și că se manifestă puternice mișcări de rezistenţă împotriva proceselor de globalizare.“[7]

Globalizarea poate impune și anumite limitări asupra dezvoltării propriilor reţele organizaţionale. „Mediile instituţionale sunt caracterizate de elaborarea de reguli și reglementări la care organizaţiile se conformează și pe care trebuie să demonstreze că le respectă pentru a primi sprijin și legitimare (acreditare) din partea mediului (de exemplu o universitate). Produsul/serviciul furnizat este mai degrabă ambiguu, incert, cu grad ridicat de complexitate (de pildă, învăţământ superior).“[8]

Dintr-o perspectivă neutră Erhard Friedberg după ce evaluează o paradigmă uitată, estimează că „organizaţiile nu absorb pasiv o cultură exterioară, ci produc și poartă propria cultură“[9]. Astfel globalizarea și cultura organizaţională au abordări diferite cu perspective multiple și între globalizare și cultura organizaţională nu poate fi stabilită o relaţie univocă.

Stilul managerial sub presiunea influenţelor globale

Globalizarea înţeleasă în sens comportamental influenţează cultura organizaţională prin conștientizare sentimentului unitar și al unei perspective holistice. Studiile actuale privind impactul culturii organizaţionale asupra competitivităţii au evidenţiat necesitatea conștientizării de către aparatul administrativ a valorii și importanţei componentelor culturii organizaţionale care pot conduce la obţinerea de performanţe superioare.

Adaptarea organizaţiei la cerinţele globalizării înseamnă în general, parcurgerea mai multor stări intermediare între două stări de echilibru relativ (una dintre stări fiind cultura naţională). În cadrul dat, organizaţiile pot fi considerate categorii sociale formalizate și codependente de evoluţiile condiţiilor sociale exogene.

Cercetarea culturii organizaţionale reprezintă o modalitate de evaluare a personalul fără a face apel la utilizarea unor modele psiho-sociale avansate sau costisitoare. Manifestarea culturală organizaţională, permite observarea atitudinii și comportamentului uman, motivaţiile acestora, simbolurile de reprezentare, valorile, viziunile și concepţiilor existente în cadrul organizaţional. Rezultatele cercetărilor culturii organizaţionale sunt tot mai larg acceptate de manageri în vederea utilizării lor ca un instrument de perfecţionare a propriei structuri.

Studiile[10] arată că valorile culturale prezente în organizaţiile caracterizate de performanţă sunt următoarele:

– orientarea spre munca în echipă. Oamenii sunt dispuși să pună obiectivele echipei mai presus de cele proprii;

– sinceritatea. Comunicarea este sinceră și deschisă, asigurând folosirea în comun a informaţiilor și reducând la minimum secretele;

– împuternicirea angajaţilor. Autoritatea și responsabilitatea sunt descentralizate și delegate pe scară largă;

– respectul pentru individ. Se manifestă toleranţă faţă de deosebirile dintre oameni în plan cultural, profesional sau social;

– orientarea către client. Se consideră că activitatea trebuie să fie determinată de condiţii ale pieţei și de obligaţia de a-i satisface pe clienţi;

– spiritul competitiv și dorinţa de a învinge. Toţi angajaţii sunt mobilizaţi de dorinţa de succes, de realizare;

– atitudinea de întreprinzător. Există deschidere faţă de inovare și de asumarea riscurilor;

– asumarea răspunderii personale. Se pornește de la ideea că interesul pentru rezultate are o importanţă critică pentru succesul firmei;

– învăţarea continuă. Se produce înnoirea continuă a aptitudinilor și atitudinilor;

– încrederea. Angajaţii sunt convinși că fiecare dintre ei luptă cât poate pentru interesele firmei.

Dintr-o ancheta pilot, desfășurată în 2011[11], privind influenţa culturii organizaţionale asupra competitivităţii organizaţionale au fost identificate următoarele caracteristici nefavorabile susţinerii performanţei firmei (organizaţiei):

– lipsa de încredere și deschidere;

– orientarea pe termen scurt;

– orientarea spre interior.

Trebuie subliniată însă și coexistenţa unor valori favorabile dezvoltării unei culturi prielnice performanţei și competitivităţii, și anume:

– predispoziţia pentru creativitate;

– asumarea unui grad mare de risc;

– schimbarea și flexibilitatea.

În comparaţie cu structurile adaptate la condiţiile impuse de globalizare, în multe dintre organizaţiile cu specific românesc a fost păstrată structura organizaţională tradiţională piramidală, cu mai multe niveluri ierarhice și birocratice, ceea ce perpetuează barierele în calea comunicării, menţine rigiditatea structurală și diminuează capacitatea de adaptare la schimbări. Practicile manageriale în cadrul organizaţiilor românești au adesea accente birocratice puternice, cu proceduri laborioase și cu tentă rigidă. Inclusiv organizaţiile politice caută acea „armonizare“ cumva indusă de mecanismele globalizării „Globalizarea actuală a accelerat și intensificat toate aceste interacţiuni și a silit clase politice din societăţi diferite să se coordoneze între ele“[12].

Tipuri de culturi organizaţionale adaptate la sistemul globalizării

Demarcaţia poate fi făcută între organizaţiile cu potenţial mare de adaptare și cu menţinerea unui echilibru între cerinţe și oferte. Organizaţiile performante sunt caracterizate de un grad ridicat de adaptare a sistemului informaţional la structura organizatorică, de existenţa unor metode de motivare a salariaţilor, conflictualitate redusă și adoptarea unui comportament proactiv.

Modelele cele mai vehiculate sunt cele elaborat de Charles Handy[13].

Cultura de tip Putere se regăsește frecvent în organizaţiile mici, sau în unele companii comerciale și financiare, unele sindicate, organizaţii politice și grupuri de presiune etc. din punct de vedere al eficienţei, organizaţia este dependentă de încredere și empatie. Sunt puţine reguli/proceduri și o birocratizare redusă. Controlul este asigurat de persoanele cheie și în aceste culturi controlul este lăsat în seama unor persoane individuale, și mai puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultatele obţinute și nu după mijloace. Atmosfera din aceste medii de lucru poate părea aspră, reușita fiind însoţită de o lipsă a eticii și de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eșecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace.

Cultura de tip Rol este caracteristică organizaţiilor clasice, formale. Aceste tipuri de organizaţii sunt caracterizate prezenţă specializată. Au un grad ridicat de formalizare și proceduri fiind controlate de o echipă de conducere restrânsă. Eficienţa organizaţiei depinde de alocarea raţională a sarcinilor de lucru și a responsabilităţilor. Dezavantajul major este rigiditatea.

Cultura de tip Sarcină este orientată preponderent către sarcini profesionale. Autoritatea se bazează pe puterea de expert în defavoarea poziţiei ierarhice. Individul are un grad mare de autonomie în propria activitate și se dezvoltă competenţe bazate pe respect reciproc. Această cultură este cea mai pregătită să răspundă favorabil tendinţelor curente ale schimbării și adaptării iar managementul este flexibil.

Cultura de tip Persoană este destul de rar întâlnită iar individul reprezintă un punct central în cadrul ei. Rolul ei se reduce la a-i servi și ajuta pe membrii ei, promovându-le în același timp și interesele fără anumite obiective globale. Angajatul este independent total iar autoritatea o reprezintă expertul, atunci când există.

Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în cadrul aceleiași organizaţii contribuind la complexităţile vieţii acesteia. Cultura tip „sarcină“ este mult mai bine adaptată condiţiilor unui mediu complex și fluctuant, similar celui actual. Totodată, pentru adoptarea schimbărilor este necesară o conducere fermă, de aici necesitatea unor elemente ale culturii tip „putere“.

Globalizarea necesită acceptare și trebuie privită, datorită caracterului ei omniprezent, ca o stare de normalitate a lumii actuale. Organizaţiile performante și-au însușit această stare a transformărilor continue pe care le produce globalizarea și își ajustează permanent abordările raportat la fenomenul globalizării, adică se află permanent în cadrul nepermanentului.

Actualul model al globalizării este caracterizat de câteva pattern-uri organizaţionale. Lipsa stabilităţii, lipsa perenităţii ideilor și a instrumentelor de lucru, creșterea decalajelor de dezvoltare economico-socială, diferenţe în standardul calităţii vieţii, nevoia asigurării surselor de energie, creșterea pericolului epuizării unor resurse naturale de bază și altele, transformă tranzitoriul globalizării în esenţa lumii contemporane. Astfel, cultura organizaţională a fost „globalizată“ sau s-a produs globalizarea culturală a organizaţiilor. Întrebarea legitimă care poate rezulta dintr-o privire de ansamblu asupra globalizării poate fi formulată astfel: se poate face distincţia între globalizare ca perioadă și globalizare ca mod de abordare? „Toate studiile arată că într-un același eșantion de întreprinderi coexistă unele organizaţii foarte performante și altele care supravieţuiesc la un nivel ‘suboptimal’, fără a fi totuși eliminate. Există deci o diferenţă între nivelul de performanţă optimal al unei organizaţii și Acela ce duce la eliminarea sa. Această diferenţă corespunde unei plaje de toleranţă sau indiferenţă a mediului, în cadrul căreia o organizaţie va fi liberă să-și fixeze propriile obiective și criterii de performanţă, oarecum independent de ‘condiţiile’ mediului.“[14]

Concluzii

Organizaţiile sau sistemele organizaţionale au nevoie de un aflux continu de informaţie pentru a-și păstra poziţia și pentru a lua decizii care să conducă la un management concurenţial competitiv. Parţial această suplinire este asigurată de procesele globalizării. Problema filtrării informaţiilor primite din exterior poate fi vitală în cadrul unui management competitiv și mai ales în cadrul susţinerii unei curbe de dezvoltare continuă. Acest filtraj este acompaniat și de feedbackul mediului exogen interpretat de organizaţie. La baza formării culturii organizaţionale stau mai mulţi factori mai mult sau mai puţin interdependenţi cum ar fi: viziunea, contextul exterior și interior, schimbarea liderului, evenimente neprevăzute, globalizarea etc. Oricare ar fi factorul care duce la formarea unei culturi organizaţionale el trece prin criterii de evaluare și validare. Ultimii ani marchează ascendenţa dimensiunii tehnologice în cadrul organizaţiei și a unui management global implicit. Cultura organizaţională și, implicit, cultura managerială reprezintă expresii majore de manifestare a factorului uman la nivelul organizaţiei globalizatoare contemporane.

 

BIBLIOGRAFIE

BOUDON, Raymond (coord) Tratat de Sociologie, traducere de Delia Vasiliu și Anca Ene, București, Editura Humanitas, 1997.

MARSHALL, Gordon Oxford Dicţionar de Sociologie traducere de Sergiu Băltăţescu, Florin Iacob, Liviu Șerbănescu și Cristian Toader, București, Editura Univers Enciclopedic, 2003.

PASTI, Vladimir Sociologie politică, București, Editura Ziua, 2003.

VLĂSCEANU, Lazăr (coord) Sociologie, Iași, Editura Polirom, 2011.

VLĂSCEANU, Mihaela Organizaţii și comportament organizaţional, Iași, Editura Polirom, 2003.

Resurse online

http://cdn.intechopen.com/pdfs-wm/38371.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

http://www.idemployee.id.tue.nl/g.w.m.rauterberg/lecturenotes/DG000%20SCA/Cultures%20and%20Organizations.Hofstede.EBS.pdf

http://www.ince.ro/romanaMihaelaSpataruOtelea.pdf

http://www.lindsay-sherwin.co.uk/guide_managing_change/html_overview/05_culture_handy.htm

 

NOTE